Av Bjarte Bøe

Et like godt spørsmål er: Hva er kultur? Dersom vi skal fors��ke å definere begrepet kultur, så blir det omtrent slik:
”Felles kunnskap, verdier, normer, ideer og holdninger som preger en gruppe mennesker og deres atferd.”

Denne definisjonen er i grunnen ganske dekkende, fordi den påpeker at det er noe som en gruppe har felles. Dette er noe vi har laget sammen, det er ingen individuell egenskap. Men det er noen som ’lager’ kulturen, den oppstår ikke av seg selv. Vi er alle med på å prege de kulturene vi er medlem av. Derfor er det viktig at vi ikke glemmer den enkeltes betydning når vi snakker om kultur. Det vi alle gjør – hver dag – er med på å prege kulturen. Positivt og negativt.

Hvis dette er en generell definisjon på kultur, hvordan vil så en definisjon av HMS-kultur være? En HMS-kultur er felles kunnskap, verdier, normer, ideer og holdninger knyttet til HMS som preger en gruppe med arbeidskolleger og deres atferd. Sagt på en annen måte; det er en felles oppfatning om hva som er smart, korrekt og dumt å gjøre i tilknytning til HMS.

Et eksempel fra en annen næring: To lastebiler fra det samme selskapet pleide å skifte side av vegen når de kom mot hverandre. De kjørte begge på den ’britiske siden av veien’ når de passerte hverandre. Dette skjedde vel og merke dersom trafikken tillot det. Men en gang gikk det galt. Den ene av sjåførene trakk seg, han ønsket ikke å skifte side av vegen. Bilene frontkolliderte og den ene sjåføren døde momentant. Hvem gjorde feil?

På den ene siden gjorde de begge feil fordi de forholdt seg ikke til sikkerhetsreglene, men deltok i et spill hvor begge hadde akseptert spillereglene. Begge deltok i en kultur der de hadde felles oppfatning av at dette var smart å gjøre, selv om det ikke var korrekt. Skjedde ulykken fordi de begge deltok i denne ukulturen, eller skjedde den fordi den ene plutselig omdefinerte smart til dumt?

Dette er et ekstremt eksempel på en HMS-kultur som gikk av hengslene. Både atferden og konsekvensene var langt over det vi skal akseptere. Men eksemplet illustrerer likevel et viktig poeng. Grupper av ansatte kan i fellesskap lage seg rutiner og oppfatninger av smart atferd, som i noen tilfeller er både ulovlig, ukorrekt og dumt.

Et annet viktig poeng ved dette eksemplet illustrerer er at en tenker ofte ikke gjennom ens egen atferd før noe skjer. Det er først når det skjer en mer eller mindre alvorlig hendelse at deltakerne blir oppmerksomme på disse ugreie sidene.

Organisasjonspsykologen James Reason (1997) har satt opp en liste over hvilke egenskaper som preger en god HMS-kultur:

• Rapporterende
• Rettferdig
• Fleksibel
• Lærende

Reasons forskning understreker det faktum at menneskelig atferd er den aller viktigste enkeltårsaken til ulykker. Dette gjelder for alle næringer. Andelen av menneskelig feil som bakenforliggende årsak ligger som oftest mellom 80 – 90 %.

Er det lov å si ifra?

Den rapporterende kulturen vektlegger å kartlegge kritiske hendelser og ulykker. Den forutsetter at ansatte gir tydelige tilbakemeldinger om kritiske hendelser, og at disse tilbakemeldingene blir tatt skikkelig imot. Dette forutsetter at ledelsen har tillit og at de ansatte er sikre på at det ikke får uante konsekvenser dersom de rapporterer. Den rapporterende kulturen vektlegger derfor å lære av erfaringer, mer enn å ’ta’ de som har forårsaket hendelsen. Dette er en viktig forutsetning, undersøkelser fra Risikonivå på norsk sokkel (RNNS) viser at så mange som en tredel av de som arbeider offshore mener at rapporter blir pyntet på. I slike tilfeller risikerer vi at viktig lærdom ikke blir brukt.

”Ulykken skjedde akkurat slik jeg hadde tenkt”

Vi er ikke mer enn mennesker, vi gjør feil. Og når vi da gjør feil, skal vi da straffes, vi gjorde jo så godt vi kunne? Et helhetlig hms-regime må fokusere på å redusere muligheten for at mennesker gjør feil. Men av og til skjer ting som ingen kunne med rimelighet forutse. Det er veldig sjelden du hører noe si etter en ulykke: Jo, denne ulykken skjedde akkurat slik jeg hadde tenkt den skulle skje. Ulykker skjer blant annet når en ikke er forberedt på at de skal skje. Vi har alle et ansvar, men det er viktig at vi tar ansvaret sammen. Det er lov å gripe inn, det er lov å korrigere – og det er lov å gi reaksjoner. Men de må oppleves som rettferdige.

Det er ikke slik vi tenker det skal være

Hvor lett er det å være fleksibel og lydhør for nye forslag? Det er stor forskjell i hvordan organisasjoner verdsetter kreative innspill fra sine medarbeidere. Mange organisasjoner er flinke til å utnytte erfaringsmangfoldet blant sine ansatte, og legger til rette for at alle skal få komme med innspill som kan bidra til at hms-kulturen og sikkerheten blir bedre. Vi vet at organisasjoner som verdsetter den enkeltes erfaringer lettere kan bruke disse dersom en uoversiktelig situasjon skulle oppstå. Og dersom medarbeidere har fått rom til å komme med egne erfaringer, så vil kollegene stole mer på hverandres erfaringer og kompetanse.

Komme her og komme her

Tilstrekkelig kommunikasjon og informasjonoverlevering har vist seg å være svært avgjørende for å forebygge hendelser. I situasjoner der viktig informasjon ikke har nådd en nøkkelperson i tide, har vi sett at alvorlige ulykker kan oppstå. Hvordan legger vi til rette for å sikre oss at informasjon alltid kommer dit den skal? Og hvem har lov til å uttale seg om hva? Dette er spesielt utfordrende mellom forskjellige avdelinger, og mellom forskjellige posisjoner i et større selskap.

Et kjennetegn ved all kultur, også hms-kultur, er at det er et samspill mellom menneske og miljø, menneske og maskin, menneske og menneske. En kultur er ikke noe man går og tenker på hver dag, hele tiden. Kulturen skal liksom sitte et sted: i magen, i ryggmargen, i hendene, i hjertet. Det er da kulturen er best. Når du bare gjør det riktige uten å tenke mye over det.

Dette er samtidig den største utfordringen vår: Hvordan skal vi gjøre noe som er ’bakt inn’ i kroppen vår synlig og håndterlig? Hvordan skal vi bli bevisst det ubevisste? Dette er vår aller største utfordring: Finne ut hvor kulturen vår sitter, bli kjent med den, og endre det som må endres.

Kilder:
PTIL: HMS og kultur, temahefte
Reason, James, 1997: Managing the Risks of Organizational Accidents
PTIL, IRIS: Risikonivå på norsk sokkel,